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超市零售如何走出寒冬(二) ———恐龙的进化

来源:逸马连锁产业服务平台 2018-09-29

       新零售热潮下,电商巨头阿里和京东都推出了实体店铺如盒马和7FRESH。一些超市零售企业开始孵化新一代的店铺,如永辉生活、惠宜、easy等。很明显,发展小业态成为突破的优选项

盒马

       首先,流量规模决定店铺体量。从流量思维角度来看,无论是电商巨头还是实体零售做的都是流量的生意,即“获取流量——分发流量——流量转化”。对超市零售企业而言,获取越多的流量,就越能够通过动线和陈列等给更多的品牌商分发流量,就可以支撑更多的SKU。电商平台也一样,表面看网络可以无限容纳品牌商,但当品牌商根本无法获取流量的时候,店铺数量也达到了边际值。所以,电商平台也是流量决定体量,就像有多少水源才能养多少人口一样的道理。

       目前,超市企业几乎所有的门店都存在流量明显下降的问题。原因有电商冲击、客群的断层、商品低效等等。但主要的原因应是商圈的破碎导致的。如下图所示:

商业模式

       过去的零售企业就像有几个“渔霸”占领一个巨大的湖泊捕鱼,这个湖里的鱼就这几家可以捕捞。但现在这个湖泊破碎成了无数的小池塘,产生较多的市场空白,百果园、钱大妈们等也就应运而起,一些反应快的小型连锁超市也活的很滋润。大型超市企业过去的体量优势就变成了负累。

       单体流量下来了,超市体量也必须下来。必须走小型化路线,轻装上阵准备好打“巷战”。

       其次,电商B2C模式对于某些品类具有更高的销售效率,实体渠道很难竞争。这些品类必须从货架上撤下, “瘦身”成必然。对部分品类来说,B2C模式优越性体现在以下几点:

       渠道搭建:B2C模式下品牌商可以直接面向全国范围的8亿网民进行交易,而从超市渠道要想覆盖这么大的人群基数则需要漫长的渠道搭建,需要一家店一家店地铺过去。

       库存管控: B2C模式下可能全国设置几个第三方周转仓就足够了,库存管理很容易。而超市零售模式存在难以克服的“牛鞭效应”(即由于库存管理链条过长、信息反馈滞后等原因导致下游库存需求的波动会在上游产生非常大的误差,从而造成巨大的库存管理成本)。

       销售团队:B2C模式下只需要组建10-20人的运营团队,但实体零售需要非常庞大的销售团队。比如某可乐公司在武汉地区的销售人员曾多达8000人左右(不含经销商的销售人员)。

       当然B2C模式并非在所有品类都无往不利。这个问题在下一节会重点分析。

       再次,租金和人工成本上涨压力下,压缩商品规模也是必须的。以深圳为例2015年、2016年行业平均工资分别增长8.8%、5.3%。行业平均工资仅高于餐饮业,居各行业倒数第二位,员工敬业度下滑严重,人才纷纷外流。如果压缩SKU总数简化运营流程,那将有助于行业质量提升。costco的SKU数不超过4000,也是出于成本考虑。

       再次,给顾客太多选择也并不一定讨好。商品越多消费者的决策成本越高。从心理学角度来说,很多消费者都有选择困难症,太多的选择反而是一种困扰。想想看为什么苹果手机为什么每次只推出一款?

       最后,从日本、韩国、香港等地区的零售商业构成来看,小业态是仍是主流。我们目前面临的,这些地区也经历过,只不过我们多了一个互联网因素。

       综上,超市零售企业行业生态已经和20年前相比大不相同,不能总是回味当年的皇图霸业,也不能天天骂马云、刘强东。当下超市企业应该像恐龙那样缩减体型,进化为鸟类重获新生。

       因此笔者建议超市企业把发展小业态作为战略转型发展方向之一。至于具体体量规模,笔者认为不能一概而论,需要根据商品规划、租金水平、物业供给等因素找到综合平衡点。比如在深圳市,笔者建议按社区便利店80-100平米、社区超市300-500两个体量的店铺协同网络化发展较为适合:

零售店铺发展

       商品规划:聚焦头部砍掉长尾

       部分超市企业意识到了精简商品的重要性,开始采取了措施。但笔者观察到操作中很多企业存在两个明显误区:一是同比例压缩,即品类数不变只缩减每个品类下的商品数;二是缺乏精准规划,抱着试错心态对品类进行取舍。这显示出在商品组织逻辑上仍模糊不清,方法不对导致变革的效率不明显。

       在商品组织上涉及两个理论:“二八定律“和”长尾理论“从。从表面上看这两种理论是冲突相悖的。”二八定律“注重少数重要的商品,”长尾理论“注重多数不重要的商品。

       无论是“二八定律“还是”长尾理论“都基于一点认知:事物的分布都呈现幂律分布。

长尾理论

       基于以这两个理论所作出的决策并没有所谓的对错之分,只看是否合适,适合的策略就是最好的策略。

       正是充分发挥了长尾效应,阿里巴巴和京东两家电商平台成为国内的最大的零售巨无霸。很多人认为阿里巴巴和京东最大的优势在于低价,笔者认为过去可能是,为了做大流量规模低价是必然要采取的策略,但未来将不再是。阿里一直在进行品牌的提升和强化平台治理,未来价格可能会趋于和线下持平。

       阿里巴巴和京东最大的优势在于凭借庞大的流量优势垄断了利基市场。人们常说“万能的淘宝“,其实就是这个意思。消费者在线下跑断腿都找不到的商品,往往能在淘宝上轻易找到。阿里巴巴、京东都把长尾理论发挥到极致,这也是最适合他们的策略。

       长尾理论适用的前提是“流通的渠道足够大”,还要考虑线上线下货架成本差异。那么当下任何一家超市企业都不足以与他们竞争。因此长尾理论并不适合超市零售业。超市零售业所要做的是聚焦头部,砍掉长尾,把“二八定律“发挥到极致。那到底哪些品类算头部哪些品类算长尾?需要先从消费需求端来看,以深圳市为例,其他城市同理可证——

深圳市居民人均消费结构表

深圳人均消费

  (考虑行业需要,删除了居住、交通等领域的数据)

       先说点题外话,前面说房地产商干死零售商并非戏言,一方面零售商的租金成本上涨压缩了获利空间,另一方面消费者的居住成本也大幅度上涨,抑制了消费能力。深圳人均居住成本2015年、2016年分别增长25%、15%,占人均家庭消费总支出首位,占比超27%。受伤的何止零售业!

       言归正传,从上表我们可以得出

       第一,消费者口袋里的钱有20%会用于各类食品的购买,这包含了生鲜、粮油、牛奶、零食等四个类别,这个大类是超市零售企业必须聚焦的头部商品。

       第二,餐饮服务类,占居民消费需求的8.6%,居家庭消费第四位。这个市场长期被零售企业所忽视的。长期来看,餐饮服务业和食品业会呈现的“”互食替代“效应,特别在一线城市。但并非要建议零售企业去开餐厅、咖啡馆,而是用零售的方式去切快餐市场的蛋糕:强化速食类商品的经营。这类商品的供应商已经成熟,且成本优势巨大,不需要像餐厅那样分摊巨大租金和人工成本,会是一个快速的增长点。集中规模化的生产一定比作坊式生产的效率更高。比如全家的速食类商品口感和卫生状况要强过很多的快餐店。说到这笔者想起一件趣事,以前在阿里食堂吃腻就会约同事到园区的全家去吃盒饭,美其名曰“改善生活”。

       第三,烟酒类占比总共占比2%左右,虽然缺乏增长性但市场规模仍然很大,不容忽视。一方面香烟属国家专营,线上禁售,且这一禁令很难被电商平台突破。对于烟民来说,香烟是刚性需求、随机需求、就近需求,实体超市肯定不能放弃这方面的经营。至于酒类,介于头部和长尾之间,酌情而定吧。

       第四,饮料类同样是随机需求、就近需求,总体需求偏刚性,是便利店系统TOP3品类。虽然饮料产品升级压力较大,但总体仍在向前发展。长期来看,有较大的增长空间。

       第五,放弃某些消费需求占比过低的品类并不会造成太大影响,。一些超市仍在大面积经营低档服饰、纺织品、日用杂品、个人护理品、电器等,这些品类恰恰也是电商平台渗透的较为严重的品类。这些品类有大都属于长尾商品,粗略计算仅占整体消费的13%左右,超市企业应放弃这部分商品。

       第六,超市行业存量市场空间仍然很大。以深圳为例,食品、速食、烟酒、饮料等类别合计差不多有1700至2000亿的市场容量,但深圳市场品牌超市企业的市场占比没有超过20%,行业集中度很低。以前行业稳定,居于优势地位超市零售企业与小型企业或者个体户井水不犯河水,相安无事。但现在不同了,为了生存发展超市零售企业必须去争取另外80%的市场空间。

       以上笔者从消费需求结构和市场容量的角度以下分析了商品品类的取舍问题,但尚显粗略,可能会导致某些商品被“误杀”,拟保留品类仍有一些更适合电商平台。所以我们还是要具体分析每种商品的特性,来确定哪种更值得经营。

商品品类表

       其实长远来看,电商平台和实体超市一定是互补的关系,既体现在品类上,也体现在营销功能上。目前阶段,某些品类既然干不过别人就不要再浪费弹药,果断撤出止损,聚焦头部品类。

       当然,阿里巴巴和京东等电商平台并未放弃头部市场的抢夺,而是一直想攻破这些堡垒,主要方式就是“库存前置“,这是迫于用户体验需求升级和平台间竞争升级的必然选择。但库存前置势必造成物流成本大幅度增加,加上订单密度不足问题,反而不一定能竞争过超市企业。


       (未完待续)  

       作者:祁建宝  作者为零售行业资深人士,某零售企业高管,逸马集团特聘顾问,微信号baoge2572,欢迎同业交流。

       本话题将分为三篇详细阐述,请持续关注!

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