很难想象，一家饺子店，居然能在全国开出几百家门店，并成为众多餐饮企业的榜样，这家企业就是喜家德。
喜家德成立二十多年，一直以来坚持只做饺子，如今在全国有将近800家门店，8000多名员工，成为水饺品类中的领军品牌，在餐饮行业的江湖里，拥有了一席之地。
它是如何做到的呢?
01
5年摸索，一鸣惊人
上世纪90年代，喜家德创始人高德福在鹤岗从小馆子干起，陆续做过东北菜、海鲜酒楼、会所、火锅店等多种业态，也取得了一些小成就。
但是，高德福并不满足于此，他希望带领自己的兄弟走出鹤岗，走向全国。而酒楼、会所等模式太重，投入也大，不容易在全国各地复制。
2000年后，高德福嗅到了一个商机，他想把广东的煲汤引入东北，做成标准化，然后复制到全国。为此，他煞费苦心特意托了很多关系，找到广东一位泰斗级别的煲汤大师，花重金向大师学习煲汤的配方技术。
大师问了他一句话：“你为什么来找我学习煲汤技术?”他回答说，因为全国煲汤最有名的地方就是广东，而大师又是广东煲汤煲得最好的。
大师回答说：“既然你也认为全国煲汤最好的地方是在广东，那么你是喜欢喝东北人煲的汤，还是广东人煲的汤?”
大师一句话让高德福顿悟，回去思索良久，他最终决定要做饺子。一是饺子容易标准化，二是饺子是自己擅长的，而东北人做饺子，也符合大众心智中的认知。
然而，喜家德遭遇了五年的连续亏损。当地消费者认为家庭包的饺子才是最佳，对外面的饺子馆抱有疑虑。
但高德福坚持不懈，决定以透明化的全明档厨房和真实材料赢得消费者的信任。他使用最好的猪肉，创新地将传统元宝形状饺子改为辨识度高的一字型，方便顾客夹取和观察馅料。同时，坚持不放酱油，让消费者能够清晰品尝到馅料的新鲜度。
这种差异化的微创新，为喜家德完成了初步的品牌积累。2008年，喜家德在哈尔滨的第十家门店成立，历经五年的努力，终于站稳哈尔滨市场，收获认可。随后逐渐走出东北，在全国40多个城市开设了超800家门店，成为水饺行业的佼佼者。
02
聚焦品质，只卖5款水饺
近年来，国内饺子业开始从零散的街边小店开始逐渐品牌化、连锁化，品类也不断发展变化。
在如此激烈的市场竞争中，不进则退，十分考验经营者的管理智慧。
对此，喜家德做了许多努力，主要集中在以下几点：
1、统一化
喜家德的门店在装潢设计上摒弃了多样化的色彩和色调，采用最直观的红色系，使其能在一众的餐饮门头中脱颖而出。
木制的红漆桌椅、镂空的厨面柜台、墙壁上镌刻着的饺子工序、荧屏上播放着的选材工艺....在每个细节上唤醒了消费者对饺子的味觉记忆。
大店空间、透明厨窗的空间体验感、整体的色调中营造出喜庆、温馨的感觉，也成为了公众去喜家德消费的原因之一。
2、标准化
喜家德创始人、董事长高德福认为：“一个连锁餐饮企业离不开标准，没有标准那就是小吃部。”
从饺子的大小、重量到馅料的制作工序，再到擀面杖的尺寸都有严格的规定。甚至为了保证面皮的质量，还专门研制出了“饺子皮透视仪”，用以观察面皮的均匀程度。
近乎偏执的流程细化也让喜家德真正做了饺子品牌的完全标准化。而喜家德在2006年建立的城市中心厨房模式，也是可圈可点，且形成了一套独立的集约化、标准化的操作模式。
3、少而精
当其他饺子品牌都在走大而全的多品类路线时，喜家德却反其道而行之，坚持以5款水饺闯天下。
究其原因，在于只卖5款饺子能让产品打磨更细致，可以把浪费和出错率降到最低，同时极大地提升了门店的运营效率，也增加了单店的销售额。
通过走精品水饺路线，喜家德迅速从众多的水饺店中脱颖而出，不论是取材的精细、制作的工艺手法、还是装修的风格，都可以让消费者很容易就记住这个品牌。
03
用“358”合伙人模式
打破人才壁垒，高度利益捆绑
思路再好，也得人去实现，连锁经营最大的难题就是人才。所谓门店的复制，其实就是人才的复制，特别是店长。这也是很多连锁企业在快速扩张中常面临的难题。
喜家德借鉴了海底捞的师徒传承与华为的合伙人智慧，创新出“358加盟模式”。
高德福说过，“未来的事业将从雇佣制变成合伙人制，企业提供一个平台，大家依托平台提供的资源和机会，成长为企业合伙人，不再是单纯的打工，而是自己给自己当老板 。”
喜家德的店长不仅可以分享利润，还可以成为合伙人，物质激励和荣誉激励双管齐下，形成高度统一的利益捆绑。 那么，喜家德的“358”合伙人模式究竟是怎么样的呢?
第一，3就是3%，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得3%干股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。
第二，5就是5%，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店入股5%。
第三，8就是8%，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%。
最后，20就是20%，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店投资入股20%的权利。
这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。
此外，对于公司职能管理层，也根据不同的层别并设定考核标准，达成考核标准，即可参股新店获得投资收益，占比大概2-5%。
这种模式下，店长不仅可以分享利润，而且成为合伙人之后，实际上也是门店的经营者和投资者，极大激发员工的积极性。
另一方面，员工入股，不仅解决了喜家德一部分新店的资金问题，真正将店长与总部绑在一起，还调动店长培养人的积极性，将店长与新店长之间形成利益共同体，避免不必要的竞争。
在这样的机制下，喜家德优秀店经理的流失率不到5%，而普通餐饮企业的人才流失率高达30-50%左右。
高德福许下愿景：“在我的有生之年，要培养100个千万富翁。当大家共同富裕，心无旁骛地投入工作，一切都将回归人性的本真需求。”
然而，这种合伙模式也在一定程度上制约了喜家德在开拓新市场的速度，对资本融资产生了一定影响。因为在资本市场眼中，这种模式并未使企业本身增值，导致其估值偏低，融资难度加大。
然而，作为行业翘楚的喜家德，或许正如高德福所言，只要把人的问题解决好，企业的发展问题自然迎刃而解。未来，喜家德或许真的能够实现将饺子卖到全世界的宏伟愿景，让这份美味的传承，跨越国界，温暖世界的每一个角落。
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