成立27年，上市11年，昔日的“连锁火锅第一股”熬了十年，成了股价跌到1港元之下的“仙股”。
回溯十年前，呷哺呷哺凭借“一人一锅”的分餐模式和高性价比定位，成为都市白领的“平价火锅首选”。2015-2018年，公司营收从24.25亿元跃升至47.34亿元，净利润从2.63亿元增至4.62亿元，门店数量突破千家，一度被视为“小火锅赛道”的标杆。
转折始于2019年。随着消费升级遇冷和行业竞争加剧，呷哺呷哺的盈利能力开始下滑，2020年净利润骤降至183.7万元。2021年，核心管理层变动，创始人贺光启取代职业经理人团队，开启“断臂求生”：当年关闭229家亏损门店，却未能止住亏损——2021年净亏损2.93亿元，2022年扩大至3.53亿元，2023年短暂收窄至1.99亿元后，2024年亏损再度恶化。
这个曾经在火锅江湖中占有领先地位的品牌，为何“跌落神坛”?
01
性价比光环褪色
呷哺呷哺面临双重挤压困局
呷哺呷哺在年报中将亏损归咎于行业激烈竞争与消费者理性消费趋势。诚然，火锅江湖早已不是当年的蓝海——平价火锅、高端火锅、地域特色火锅三分天下，市场细分程度远超以往。"理性消费"背后折射的消费降级现象，更让主打性价比的火锅品牌陷入两难。
呷哺呷哺是以"平价革命"起家的典型，其客单价长期维持在50-60元区间，在2010年代确实称得上高性价比。但2020年后的市场变局，让这个定位成了甜蜜的毒药：
▶下沉市场围剿：锅圈食汇、九品火锅等新兴品牌以"食材超市+火锅"模式，将客单价压至30元档，直接冲击呷哺呷哺的低价护城河。
▶高端市场失守：海底捞智慧餐厅、巴奴毛肚火锅通过服务升级(如免费美甲、生日礼遇)和产品创新(如井水黄豆芽、绣球菌)，将客单价提升至120元以上，巩固中高端定位。
▶更致命的是战略误判：在消费分级趋势下，呷哺呷哺既未跟随市场推出更具价格竞争力的套餐(如29元自助小火锅)，也未在产品创新上取得突破(菜单结构5年未做革命性调整)。曾经引以为傲的"一人食"场景，在快餐简餐崛起的背景下，逐渐沦为缺乏情感联结的用餐方式。
这种定位迷失，让呷哺呷哺陷入"高不成低不就"的尴尬境地——既无法与平价火锅拼价格，又难以和高端火锅比体验，曾经的性价比优势在双重挤压下荡然无存。
02
战略调整失误
关店、高端化与恶性循环
2021年6月初，呷哺呷哺宣布创始人贺光启回归掌舵。彼时人们还在期待呷哺呷哺会交出一份怎样的答卷，却不知正是贺光启回归后的战略调整，成为了呷哺呷哺“跌落神坛”的关键推手。
其一，闭店策略陷入死循环
新管理团队耗时两月巡店后，以"选址错误"为由启动关店计划，首期便关闭200家门店。但后续动作显示，这场手术并未触及病灶——2024年财报显示，当年闭店及资产减值损失达2.6亿元，占净亏损总额的65%。更致命的是，这种"止血式疗法"形成恶性循环：关店导致规模效应减弱→采购成本上升→门店盈利压力增大→新一轮关店，品牌势能就在这种自我消耗中逐步瓦解。
其二，高端化转型折戟沉沙
曾被寄予厚望的凑凑火锅，2022年以150元客单价成为集团"现金奶牛"。然而消费降级浪潮中，其高价定位与大众需求脱节。2024年凑凑收入同比暴跌26.5%，净亏损3.53亿元，翻座率从2.0降至1.6(行业均值2.1)，同店销售额下降超30%。即便降价至123.5元仍高于海底捞，且未能建立差异化认知——网友"贵而无特色"的吐槽，道出了其高端不成、平价不就的尴尬。
这场战略调整，既未解决呷哺主品牌的定位迷失，又让凑凑错失市场机遇，堪称教科书级的战略误判。
03
“关店潮”和“创业热”
火锅赛道进入“系统性竞争”时代
呷哺呷哺的困境不仅是其自身战略失误的结果，也反映了整个火锅行业在快速发展中面临的挑战。
2024年行业数据显示，全国火锅企业数量锐减至47.9万家，较上年净减少3200余家，但同期新注册餐饮企业却突破360万家，"关店潮"与"创业热"形成鲜明对比。这种矛盾景象背后，折射出火锅江湖的残酷洗牌逻辑。
连锁化率成为品牌存活的关键指标。2024年火锅连锁化率攀升至25.3%，较上年提升1.7个百分点。头部品牌凭借供应链优势和规模效应加速跑马圈地，而中小品牌因抗风险能力薄弱，在成本压力和竞争挤压下成为退出主力军。行业集中度的提升，使得"马太效应"愈发显著：强者通过资源整合持续扩张，弱者则在夹缝中艰难求生。
头部阵营的分化同样值得关注。以海底捞为代表的稳健型选手，通过组织架构调整和产品创新实现逆势突围;而部分曾经的行业标杆，却在战略摇摆中逐渐失去市场话语权。这种分化不仅体现在市场份额上，更反映在品牌认知度和消费者忠诚度上。
呷哺呷哺的沉浮，恰似火锅行业转型升级的试金石。当市场红利消退，真正决定品牌生命力的，是战略定力、创新能力和组织效能的协同作用。
写在最后
火锅行业的洗牌远未结束，2025年市场规模预计达6500亿元，但头部阵营与长尾品牌的差距将持续拉大。
呷哺呷哺的案例警示企业：曾经的模式红利终会消散，唯有围绕消费者需求持续迭代组织能力、供应链效率和品牌价值，方能在“剩者为王”的时代找到生存支点。
正如管理学家查尔斯·汉迪所言：“企业的成功，本质上是适应能力的成功。”
扫一扫关注我们